熊林說，當初選擇做自如，很大一部分原因是在租房市場糟糕的現狀中看到了令人興奮的機遇。于是，圍繞這個曾讓無數人怨聲載道的行業中漸次出現的痛點、需求，自如推出了眾多產品和服務，并通過建立社群，組織各種活動，來催生新的需求。
      經過七年多的發展，自如已經占據了一個較大的市場規模了。熊林認為，當規模要往上增長的時候，有一個關鍵的能力就是“運營效率”。對于這種鏈條極其長的行業，最終的行業壁壘就是能否用高效率來保證大規模的體驗。
      熊林提到，自如過去幾年在信息和互聯網上的投入很大：“我們的服務、租金上繳等全部在網上管理實現。如果沒有強大的信息化投入，這么大的規模，僅交租金這件事情就很難實現。“
      熊林還提到了學院朱恒源、楊斌兩位教授的新書《戰略節奏》對他的啟發。朱楊兩位教授的戰略節奏理論提出，企業要從市場需求端出發，根據市場需求的變化、產業價值鏈的結構性變化以及股權市場的估值起伏等產業環境的律動，在產品市場、資源市場和股權市場開展一系列的戰略活動，讓企業組織能夠在變動的商業社會中踏準節奏，順勢而為，因時而變，獲得持續成長。
      熊林認為這一理論和其中提出的PRE-M模型，對企業管理者和領導者都頗有啟發：“不論回顧總結我作為一個戰略咨詢顧問在 IBM 五年的項目經驗，創業自如七年的戰略得失，還是站在當下展望未來的核心自我提醒，‘戰略節奏’這四個字都直擊我心”。在自如內部，熊林也要求高管，尤其是負責獨立業務的高管，“既要注意從用戶出發，從需求出發，從場景出發，鎖定用戶，找到用戶的痛點，并為之提供解決其痛點的產品和服務。同時，也要關注企業所擁有的資源，通過對資源合理的利用，來提高效率，做出更多客戶喜歡的東西，創造更多的商業價值。”
      最后，熊林還向現場提問的同學贈送了《戰略節奏》一書，希望學弟學妹們也能像他一樣，從這個基于中國實踐的全新理論中獲益。