00過去的2016

　　時間飛逝，今天是我們向2016年告別的最后一天。

　　2016年值得你留戀嗎？對于大部分園林生態企業，2016年注定是不平凡的一年，是冰火兩重天的一年。央企和上市公司都在PPP領域跑馬圈地，都在向文旅版塊投石問路，紛紛涉足基金、保險、互聯網金融、銀行，……。

　　但對于為數眾多的企業，即使看到了熱鬧和機會，由于自身的資源局限，眼看著一場盛宴，和自己沒有關系。

　　2017年，充滿了變數，對于所有的公司，都還有機會，但你準備好了嗎？

　　轉型？不是成敗的問題，是概率問題。

　　01轉型已經成為必選項

　　2013年之后，模式以政府或房企業務為主的園林企業，日子都不太好過，現金流持續吃緊，是行業的普遍現象。傳統園林企業普遍日子不好過，即使上市企業和擬上市企業也沒辦法用好的模式來根本性的解決這個問題。

　　為了突破這個困局，大家都開始探索不同類型的轉型。

　　正是這樣的背景下，反而開始出現了不少讓人眼睛一亮的差異化創新轉型模式。

　　一般真正的轉型和創新，只出現在行業整體低迷或競爭白熱化的時候，日子好的時候大家埋頭賺錢還來不及。所以轉型和創新，就不能脫離大背景和脫離具體企業實際，不能太過于理論化的來思考。

　　那該怎么轉型呢？是否有一套方法，讓我們在轉型的時候可以少走彎路？提高成功率？其實沒有，有的只能是多看多想，把思考建立在人家走過的彎路和學費上。

　　轉型受多因素的制約：大趨勢的判斷，企業家自身的基因，目前企業的主要業務、團隊等既有資源，等等。

　　02找到差異化定位，然后拼命讓自己成長、創造價值

　　做企業的本質，就是要為客戶創造價值，同時只有能創造高于社會平均價值的企業才會生存下來，平均線以下，要么往上沖，否則就是短暫的茍且或淘汰。

　　進入平均線以上后，也不是就高枕無憂了，如果市場充分競爭，最后的格局一般是：第一名到第三名占據40%的市場份額，第四到第十占據40%市場份額，后面的幾千幾萬家企業一起分享剩下的份額。

　　不要過于糾集上面的數字是否準確，每個企業需要關心的是自己是否可以進入前十，甚至是前三。園林生態行業業務集中度還很分散，但隨著PPP和上市公司的進一步做大做強，業務會加速度的向行業前十大公司集中。

　　同質化的競爭，會很快的讓大家提供的價值趨同，大家都沒錢賺。那是否可以找到或者創造一個品類，然后讓自己成為這個品類的冠軍呢？

　　從本質上來說，你存在的位置，是由你的競爭對手所決定的。只有通過競爭對手的比對才知道你價值大小。所以我們不能脫離未來市場和競爭對手來考慮轉型。

　　上面的這套理論在互聯網行業已經耳熟能詳了，但在園林生態行業，是否也有點借鑒意義呢？

　　03幾種既有轉型模式

　　1、改頭換面的轉型：棕櫚股份模式

　　利用原有優勢作為一個跳板，進入到一個全新的領域，原有園林作為一個配套，從本質來說已經不再是一家園林公司，棕櫚股份是典型代表，確定轉型生態城鎮綜合運營商后，管理層進行了大調整，圍繞定位進行了集團架構的調整，引入戰略投資人，大股東在上市公司體系外進行了有的放矢的前瞻投資布局，等等。很困難，但未來很看好。

　　2、大開大合的轉型：東方園林模式

　　東方園林在上市后，一直不放過任何一個機會，房地產、大環境、文旅、互聯網、金融、慈善都有涉足。引入人才不少，花的錢也不少，但目前還沒有看到在某一個點上做到領頭羊。這容易讓原先的優勢品牌和團隊被耗散。

　　什么都想抓住，什么都想做大，這對企業家的要求非常高，這個模式目前做的比較好的是樂視，要拉開如此大的戰線，對戰略、資本、人才的把握能力和胸懷，對企業領袖是都是極大的對考驗？而且還要看行業是否能得到資本的推動，只有資本的助力，才能實現幾何級數的增長。資本無所謂好壞，但資本會用錢投票未來，這更可信。

　　很多時候只能在順勢而為的基礎上做行業才能事半功倍。

　　3、循序漸進型：鐵漢生態

　　鐵漢在上市時候規模不大，實力相對來說一般，但這幾年比較務實，既緊守自己的生態技術優勢，又能靈活緊跟市場趨勢，開始試探性的嘗試一些文旅運營項目，走的比較穩，可能在資本市場看來，過于平庸，但鐵漢生態如果繼續保持穩扎穩打，耗散的力量就會少很多，最后比拼的是誰活的久，誰在機會來的時候能抓住。機會一直都在。